渠道研究：中国经销商的出路在哪里?

　　一、当前经销商的处境

　　经销商是企业产品流向市场并达成与最终消费者交易的桥梁，无论是发达国家还是中国本土，经销商以其独特的区域专业网络的分销能力和资金实力，成为企业不得不与之合作的渠道伙伴，也是企业产品进入市场一个难以跨越的门槛。但综合市场形势以及厂商合作历程，我们发现，当前的经销商正面临着很多的市场考验。

　　1、上游厂家正逐步减弱对经销商的依赖

　　由于经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识，有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰，由此造成企业对经销商不感冒，产生又爱又恨的复杂情绪，恨的开始撤消经销商进行直营或者直销(如灿坤电器干脆撇开经销商做3C连锁专营店)，即便绕不过去也尽量减少经销商层次，将渠道进一步扁平。爱的，完全依赖于经销商来完成企业的销售任务，但久而久之，企业发现，经销商越来越才大气粗，企业已经很难控制经销商了……

　　2、中间分销商正加强对经销商的排挤

　　经销商是直接与企业产生合作关系的第一层中间商，企业能把一定数量的产品放手让给经销商去经营销售和经销商敢于拿现金直接从企业购进大批的商品货物，其最大的依赖都是由于经销商在当地市场有着强大的分销网络，也即各级地、市、县等众多的二、三级分销商，但由于经销商大部分自己不直接销售产品，而只具备批发和分销功能，同时他们又将企业给出的产品价格上浮一定的利润空间，再批发行或分销给二、三级分销商，同时不能提供完善的服务，所以被人称为“剥皮商”。有不少二、三级分销商一直希望能越过经销商直接从厂家进货……

　　3、下游强势终端卖场对经销商的压力

　　随着沃尔玛、家乐福、万客隆、好又多、乐购等国内外各种大卖场的出现，经销商的生存命运更是受到了前所未有的挑战，一方面这些大卖场依仗自己的品牌影响和众多连锁系统，而不愿意屈从经销商手里进货，他们更愿意直接从企业进货，从而拿到最优惠的价格，在各种促销幌子下，狂降价格，对经销商的其它渠道产生威胁;另一方面，即便从经销商这里进货，他们又会巧立名目向经销商收取各种各样的进场费、上架费、店庆费、堆头费、促销费等费用，同时又有很长一段时间的帐期，使经销商不堪财务重负。经销商好不容易进入卖场，还要担心销量一时不起来而被卖场无情撤柜甚至清理出场。

　　根据笔者多年的市场管理经验和渠道研究，造成这种局面的主要原因，不是经销商的资金问题、经营能力问题和管理体制问题，也不是企业的市场野心或者来自零售终端的苛捐杂税，而是目前中国经销商本身尚处于自然发展状态，经销商不是主动在谋求自身的发展，在变化中求得变化以适应环境的变化，而是十分被动地被市场推着走。

　　二、对经销商处境的分析

　　1、经销商凭什么吸引企业?

　　作为经销商，首先要弄清楚一个问题，自己凭什么吸引企业?是自己有资金实力吗?是自己有营销队伍吗?是自己在行业中有一点知名度或者有行业运作的经验吗?有的是有的不是!那么经销商究竟以什么吸引企业或者企业究竟看中了经销商哪方面的优势，才想与之结合?从综合情况来看，通常一个企业青睐于经销商的目的除了快速融资(特别是小企业)就是看中了经销商在本区域的分销网络，也就是说，完善或者相对完善控制的产品分售网络，是经销商赖以生存和发展的唯一亮点。因为只有自己可以控制的分销网络，你才有能力在一定的时间内将企业的产品快速地分销下去，而企业选择渠道的最终目标，就是分销企业产品的能力。

　　2、企业为什么要进行渠道变革?

　　既然经销商是企业将产品送达终端，与消费者完成交易的纽带，为什么现在有很多企业尤其是一些知名的企业要对渠道进行变革，或者将渠道扁平化，将原本帮助企业成长起来的经销商逐渐改造成纯粹的物流配送或者服务商，甚至干脆完全将经销商摈弃掉，自己控制整个网络?原因很简单，企业的品牌、经济实力和经营战略思路等各方面都已经到了一个相当高的层次了，而经销商除了赚到了一些钱以外，其他依然在原地踏步!随着企业的进一步发展，停止不前的经销商根本无法跟上企业发展的步伐，就象一对夫妻，两人之间产生了很大的距离，教育改造乃至最后分手也势在必然。

　　目前很多经销商都没有引进先进的营销理念，依然是一副坐商的派头，夫妻店式的传统经营思路，与企业品牌形象的塑造以及越来越个性化的消费者需求和服务形成强烈的反差。

　　3、渠道现状：资源重叠和浪费

　　目前很多企业都希望建立自己的销售渠道，如娃哈哈有自己的销售渠道，与娃哈哈经营相同产品的农夫山泉也建立了自己的渠道;舒蕾有自己的日化经销商、拉芳也有自己的化妆品经销商，每个渠道，企业都派出了很多的管理人员负责网络的日常管理。造成你的人员在管理单个渠道网络，我的人员也在市场管理着经销商。

　　同时经销商与经销商之间也缺乏团结，各自为政!使得企业的资源形成重叠。

　　如果我们把市场当成是一张白纸，企业的渠道网络是一条条的黑线，管理人员是一个个的黑点，那么我们很容易看出，各个企业渠道之间的线路互相重叠纠缠，使得整个市场被错综复杂的黑线和黑点搞的乱七八糟和拥挤不堪!白纸也就变成杂乱的黑纸!

　　仔细计算一下每个企业在渠道网络所花的营销管理成本，绝对是一个天文数字!

　　如何才能改变这种局面?

　　三、合纵联横，经销商强势突围

　　1、何谓合纵联横?

　　合纵联横是指，经销商凭借自己在某个区域的销售网络优势，通过一种容易操作的方式，譬如经销商与经销商合资建立销售公司等，将各霸一方或者互相敌对的竞争对手变成合作伙伴，从而将各自为政的渠道网络资源整合到一起，形成一个有机的整体，将区域市场编织成一张更强更大的渠道网络。

　　合纵是指在渠道纵向里与地区有实力或可以达成共同价值取向的二、三级分销商和强势零售终端建立基于互惠互利的合作关系，以确保产品能有效快捷地分销下去;

　　联横是指某经销商通过某种方法，将区域内的经销商，尤其是经营相同产品类别的经销商联合起来，将经销商与经销商的竞争对手局面改变为战略合作伙伴关系，使区域内的渠道网络资源，整合在一个机构之中，以此强势一方。

　　合纵联横类似于目前正流行的第三方物流平台。如宝供的物流平台就流动着全国几十家企业的产品，而海尔自建的物流平台，也流动着许多日本和韩国企业的家电产品。

　　2、合纵联横有哪些好处?

　　通过合纵联横，建立完善的区域渠道网络，对经销商和上游企业来说至少有五大好处：

　　一是经销商的销售网络十分完善，产品的分销能力自然也更强大了;

　　二是经销商的网络强大了，在地区形成了自己的渠道品牌，不用担心被厂家取代;

　　三是企业无须建立各自的销售网络，甲企业和乙企业可以在同一条渠道上分销各自的产品，即节省了建设网络的时间和资源，也减少了渠道管理的精力;

　　四、可以减少企业与企业之间的恶性竞争如价格战。

　　五、由于经销商之间的合作，资金实力和营销能力乃至物流配送能力都比原先单打独斗要强硬无数倍，对下游终端乃至最终消费者的服务将更加细腻到位。

　　四、需要解决的三大问题

　　1、竞争对手的产品，如何在一条渠道上流通?

　　区域经销网络完善和强大了，成为无论什么企业，想进入本地区，除了这个经销商联合体这个销售渠道，无法建立第二条，也根本没有第二条选择，这就形成这样一种局面：两家或者更多的竞争对手产品会进入同一个网络。同样的终端，如何处理?这就对经销商的产品管理带来了更大的挑战，对于经销商来说，所有的厂家不成为互相敌对的竞争，惟有厂家进入这个渠道所付出的费用多少来决定你可以在我的渠道占多大分额，这个时候的经销商，就有点象现在的K/A店，你进入我的渠道，除了有一定的产品利润空间外，必须得支付我多少渠道进入费用。因为我强大了，渠道规则我说了算!

　　产品在终端的陈列，依然如现在一样运作，你企业支付得起大的费用，我就给你选好的位置，做漂亮的陈列。至于终端的导购，就由个企业自己去选择到底要不要!

　　2、原本各自为政的经销商如何才能团结一心?

　　根据笔者对发达国家如欧美等国家销售渠道的分析，国外的经销商经营水平很高，经销商普遍讲究商业道德，很少有窜货之类的事发生，而且，经销商与经销商互相联合以扩大自己的销售网络的现象十分普遍。所以，这些国家的经销商网络非常发达，企业根本不会在渠道上你争我抢，也不会象本土企业一样，需要派大量的促销员到终端进行拦截式导购。当然，国外消费者的理性消费也是一个很大的因素。

　　由于中国的经销商往往喜欢各自为政，自家各扫门前雪，缺乏团结一心的想法。所以在整个营销环境中就显得非常的弱小，要改变这一局面，必须要有一个有志向的经销商牵头，以利益共享，风险共担的经营思想，将经销商团结在一起，形成一个强大的经营团队，通过导入科学的市场营销管理，将本区域的产品市场编织成一张巨大的营销网络。

　　3、厂家与强势终端联合对抗怎么办?

　　区域经销商合纵联横以壮大自己在区域的渠道强势地位，必然也会引起某些强势品牌企业的不买帐，厂家必然也会谋求破决之招，自建渠道和与强势终端大卖场联合可能是最先使出的两个招式，前者需要花费一定的时间、人力和费用，同时又会遭遇经销商联合体的抗击而一时不会选择，而与强势终端联合，可能是厂家对抗区域经销商联合体最先想到的一步棋，尤其是国际跨国性质的大卖场，凭经销商联合体自身的能力无法完全收买。所以作为经销商联合体，首先要通过各种能力与这类强势终端达成友好关系，建立长期的战略性合作伙伴关系，因为说到底，这些终端最终无非是想得到最低的采购价格，而经销商联合体绝对能做到令他们满意，毕竟联合体同时经销多个厂家多个品牌，同时其强势的分销能力，也能得到厂家更优惠的价格和更丰厚的返利，让掉几个点给大终端，以对抗强势品牌的反击应该没有大问题。

　　五、强势合纵连横，图霸区域市场

　　1、模拟运行

　　假设你是一个做化妆品的经销商，现在以一个地级城市B为例进行模拟。

　　首先，作为一个B市的经销商，你拥有了可以覆盖本市50%以上的专业线美容渠道终端和60%的日化线零售终端的销售网络，但由于受人力、经济和营销管理能力的局限，你无法再继续向前发展，尤其是网络的管理能力比较弱，令你的上游厂家S品牌非常不满意而竞争对手正在以更强势的动作，令厂家感到市场扩张的压力，于是，厂家开始想在区域再多设两家经销商，进一步渗透市场，同时也将进一步缩小规划你的势力范围。

　　2、操作步骤

　　现在你只有两条路选择：一是接受现实，将主要精力放在更小范围市场的精耕细作上，配合厂家将市场做深做透;二是，不满足于现状，有野心想将本市的化妆品销售网络牢牢控制在自己手里。那你必须进行以下步骤：

　　A、通过游说，联合同行业的经销商，或者与你有竞争的经销商，结成战略联盟;

　　B、取消重叠的网络，整合优势资源，实行优势互补，使渠道的分销功能最大化;

　　C、建立具备策划推广和售后服务功能的营销团队，与合作的上游企业市场部形成对接;

　　D、建立具备配送和信息功能的物流配送平台，优化物流资源和增进渠道服务水平;

　　E、以联合体的名义，与强势终端谈判合作事宜。

　　3、注意事项：

　　A、合作以化妆品和保健品经销商为主;必须是互惠互利;

　　B、联合强势的零售商机构;制定相应的合作规范条例;

　　C、必须注册成立联合销售公司，制定规范章程及董事制度，进行规划化企业化运作

　　D、必须要在合作伙伴之间达成一致的事业理念。

　　4、最终结果

　　达成以上合作，经销商就成为了一个有机的整体，在资源上得到了有利的整合，这样无论是对付上游厂家，还是中间竞争对手，乃至下游终端，经销商联合体均能以自己独特的优势，击跨对手，具体表现在以下几个方面：

　　A、集中资源对付终端卖场：经销商无须再每个人各自支付给商场卖场这么多的进场费和店庆费上架费等各种费用了，以机构的身份统一支付，集中力量对付强势终端。

　　B、以势力挤跨竞争对手：对一些小的经销商，无疑是毁灭性的打击，他们的出路要么加入要么该行，没有第三条路可走;

　　C、以区域势力抗衡上游厂家：经销商机构可以根据企业给予自己的待遇条件而选择货架位置，包括推广促销，均可以按照企业的出资情况来个先后顺序，将渠道的控制权，完全掌握在自己的手里!

　　D、独霸一方，傲视整个行业：合纵联横的另一个结果，使整个化妆品行业的所有企业，要想将自己的产品快速进入B市的销售网络，B市的经销商联合体，将永远是他们饶不过去的一个坎，除非你企业愿意投入更大的资金，另开一条华山通道。

　　六、最后的思考

　　无论如何，经销商的目的不是保持现状，而是图强，你要明白一个真理：经销商就是经销商，厂家就是厂家，说经销商是惟利是图?难道厂家就真的把经销商当成可以长期合作的伙伴?你能保证哪一天，突然莫名其妙地被厂家扁平掉，然后还得自己重新选择上游合作?

　　灿坤电器几乎在一夜之间将全国所有的经销商一脚踢开，有没有跟经销商商量过?很多跟着灿坤走了很多年的经销商一时非常迷惘，幸亏有北美家电巨头ACA全盘接收，不然这批经销商真的面临一次巨大的灾难了!

　　说到底，合纵联横也是一种被逼上梁山后对渠道网络的再次思考，目前国内还没有哪个经销商有这样的尝试，中国的商人普遍有一个弊端就是缺乏团结精神，每个人都希望竞争对手尽快死掉，我好独霸江山。当年康佳向国美妥协，自我解除价格联盟就是一个非常典型的不团结例子。

　　在历史上，秦始皇虽然是一个暴君，但他结束诸国纷争的战国时代而统一中国大业功不可没。作为经销商，与其一个个弱小被人欺，不如团结成一个整体，反过来制约厂家。

　　同时从厂家这一方来说，这样的局面也有更多的好处，即节约了渠道管理费用，也可以省下更多精力，专业做好产品研发和品牌传播工作，真正体现出社会的合理分工，你我相安无事，大家多多发财!